Обзор рынка по ремонту оборудования

Аналитический обзор рынка по ремонту промышленного оборудования и станков в России.

Принято считать, что Россия – страна, имеющая свой особый исторический путь развития, а потому никакие из принятых на Западе подходов к организации бизнеса не могут быть успешными здесь без серьезной адаптации. Так ли это? И если так, то какие методы управления наиболее перспективны в России?  Мне довольно часто приходилось участвовать в дискуссиях по этим вопросам в ходе различных семинаров и бизнес-тренингов. Уже будучи руководителем инжиниринговой компании, одним из направлений бизнеса которой является сервисное обслуживание и ремонт импортных станков, я столкнулся с необходимостью создания эффективной системы управления этим бизнесом. В ходе сравнения российских компаний, работающих на рынке продажи и ремонта металлообрабатывающих станков с их западными партнерами, проявляется несколько принципиальных различий. Прежде всего – это построение отношений с клиентами. Российский рынок металлообработки в течение нескольких докризисных лет стремительно развивался. Мелкие компании, работавшие на этом рынке, быстро увеличивали объемы продаж, постоянно набирали в штат новых сотрудников, открывали филиалы по всей России. Основная прибыль при этом, конечно, была от продаж оборудования. Сервис не рассматривался как отдельный бизнес, он был просто необходимым условием продаж. Все усилия руководства компаний были направлены на захват как можно большей доли рынка. На «наведение порядка», обучение сотрудников и выстраивание системы управления внутри быстро растущей компании времени не было. И хотя компании объявляли об «индивидуальном подходе» к каждому клиенту, обещали «самый высокий уровень гарантийного обслуживания» оборудования, они просто не в состоянии были выполнить свои обещания.

В свое время я несколько лет проработал в сервисе американской компании General Electric, затем работал сервис–менеджером в одной из российских компаний. Так вот, на западе сервис–инженер может считаться достаточно квалифицированным специалистом, если он имеет опыт работы в компании не менее пяти лет. В российских компаниях сервис–инженеры, проработавшие 2-3 года, уже считаются «старичками». Большинство же из них имеют опыт работы чуть больше года, и хорошо, если раньше работали с аналогичным оборудованием. Естественно, что иногда возникают неисправности, которые не могут быть устранены в силу недостаточной квалификации сотрудников. И тогда лучшее, что может сделать российская компания-дистрибьютор – это попросить помощи специалистов своих иностранных партнеров. Но поскольку эта помощь стоит денег, и денег немалых, такой подход практикуется только для особо важных клиентов. Мелким компаниям, попавшим в такую ситуацию, приходится несколько месяцев ждать решения своей проблемы, или разбираться с ней самостоятельно.  Такой «дифференцированный подход» нехарактерен для западных компаний. Российские компании долгое время работали по принципу: потеряли клиента – не беда, найдем десять новых. И, в общем – то особого выбора у клиентов не было. Конкуренты работали по тому же принципу.

Другой особенностью работы российских компаний–дистрибьюторов можно признать непомерно завышенные расценки на ремонт и сервисное обслуживание оборудования. Счет за работы, выставляемый клиенту обычно в 5-6 раз превышает их себестоимость. Впрочем, для того, чтобы определить себестоимость работ необходимо, по крайней мере, считать затраты. В российских компаниях такой расчет делается весьма приближенно, если делается вообще. С клиентом работают по принципу – «а если не будут брать – отключим газ». Например, стоимость пуско-наладочных работ и гарантии обычно принимают как определенный процент (чаще всего – от 10 до 15%) от стоимости оборудования. При этом не учитывается ни среднестатистическое количество гарантийных ремонтов, ни удаленность клиента от ближайшего сервисного центра, ни другие особенности работы. Таким образом, клиент в Новосибирске, например, может переплатить 50% от реальной стоимости гарантии, а клиент в Калуге – 100%.  Купив оборудование, особенно дорогое и сложное, у официального дистрибьютора,  клиент на долгое время попадает «на крючок». Во время гарантии он вынужден приглашать для проведения технического обслуживания специалистов компании–продавца и переплачивать за их работу в несколько раз больше ее реальной стоимости из опасения этой гарантии лишиться. Но и после окончания гарантийного срока не все клиенты могут обучить свой персонал ремонту и техническому обслуживанию оборудования. Как правило, такие возможности есть у крупных предприятий со своим квалифицированным персоналом и ремонтной базой. И даже у таких предприятий возникает необходимость купить запасные части или связаться с компанией–производителем при возникновении каких–то серьезных проблем.

Квалифицированный ремонтный персонал со знанием английского языка на российских предприятиях – явление уникальное и крайне редкое. Но даже если такой персонал и есть – запчасти иностранные компании напрямую в Россию не продадут. Они связаны с дистрибьюторами многочисленными соглашениями и договорами. Это тоже особенность российского рынка. Дистрибьюторы, конечно, помогут, но их помощь обойдется очень недешево. Фактически, если клиент больше не рассматривается дистрибьютором как потенциальный покупатель оборудования, он всегда будет платить максимально возможную цену за сервис при самом низком качестве этого сервиса. Ведь ресурсы сервисной службы дистрибьютора ограничены и направлены в первую очередь на работу с «перспективными» клиентами.

С такими вот «подводными камнями» придется столкнуться клиенту после покупки импортного оборудования. Разумеется, никто не скажет ему об этом при заключении сделки. Опытные руководители обычно стараются подстраховаться – указывают в договоре с дистрибьютором необходимым условием формирование склада запчастей и открытие сервисного центра в непосредственной близости от места установки оборудования, заранее обговаривают и прописывают в договоре стоимость программ послегарантийного обслуживания и обучения персонала. Но это возможно при заключении крупных сделок. Небольшие предприятия в конечном итоге остаются один на один со своими проблемами и непредусмотренными затратами. В России, в отличие от стран запада, практически отсутствуют специализированные сервисные организации, способные выполнять квалифицированный и качественный ремонт оборудования иностранных производителей. Конечно, в Москве и некоторых других крупных региональных центрах существуют небольшие компании, занимающиеся ремонтом оборудования, но, во-первых, обратившись к ним клиент не получит никакой гарантии на качество работ и последствия неквалифицированного ремонта могут обойтись гораздо дороже. Во-вторых, стоимость ремонта в таких компаниях также довольно высока, никакой калькуляции клиенту не предоставляется и принцип  ценообразования такой же, как на продуктовом рынке – исходя из того, сколько клиент может заплатить. Я знаю несколько случаев, когда вместо того, чтобы просто припаять отвалившийся провод такие «мастера» разбирали половину установки, «выкатывая» в конечном итоге клиенту совершенно космические суммы. Почему же сложилась такая ситуация и откуда такая высокая стоимость работ?

Во–первых, конечно, это связано с отсутствием конкуренции на рынке ремонта и сервисных услуг. Практически весь рынок принадлежит дистрибьюторам, каждый из которых произвольно устанавливает цены на ремонт и обслуживание поставляемого им оборудования.
Во–вторых, компании-дистрибьюторы до начала мирового финансового кризиса были ориентированы исключительно на дальнейший рост и увеличение оборота. Штат этих компаний был сильно «раздут», сотрудники набирались «на перспективу» и это также отражалось на ценах на оказываемые ими услуги. Большинство этих компаний находятся в Москве, где очень высокие расходы на заработную плату, аренду офисов и т.д. До начала кризиса мало кто из этих компаний думал о необходимости контроля и оптимизации текущих расходов. Все покрывалось за счет огромной прибыли от продаж оборудования и сопутствующих услуг по его пуско-наладке, ремонту и техническому обслуживанию. После начала кризиса произошло сокращение персонала и расходы стали более тщательно контролировать. Но из-за сокращения объемов продаж сервис стал важным источником дохода. Снижение расценок на сервис и ремонт оборудования приведет к необходимости проводить дальнейшее сокращение персонала, что в свою очередь серьезно ослабит позиции компании и в перспективе может привести к потере доли рынка. Поэтому даже после оптимизации затрат не приходится ожидать снижения стоимости сервисных услуг у официальных дистрибьюторов.

Прогнозируя дальнейшее развитие рынка ремонта и сервисного обслуживания импортного промышленного оборудования, я пришел к выводу, что, скорее всего, в ближайшем будущем будет происходить усиление конкуренции между компаниями–дистрибьюторами. Многие из них пересмотрят свое отношение к сервисному подразделению как «придатку» отдела продаж и попытаются развивать сервис как отдельный бизнес. Но для того, чтобы сервис, как и любой бизнес, приносил прибыль, обязательно должны соблюдаться три условия:

1. Емкость рынка сервисных услуг должна быть достаточно большой.
2. Доля компании на рынке должна быть достаточно большой.
3. «КПД» сервисного подразделения должен быть высоким, т.е. все сотрудники сервиса должны быть постоянно заняты работой, а расходы должны жестко контролироваться.

Кризис вызвал, прежде всего, сокращение емкости рынка сервисных услуг. Продажи оборудования сократились, и хотя доля компании на рынке осталась прежней, доходов от сервиса недостаточно для содержания прежнего количества сотрудников и поддержания бизнеса хотя бы на уровне нулевой рентабельности. Проблему можно решить за счет увеличения «КПД» компании и увеличения доли компании на рынке либо за счет сокращения персонала. Компании, имеющие достаточный «запас прочности» несомненно, попытаются увеличить свою долю за счет конкурентов. Разумеется, не всегда это возможно, но уже сейчас многие компании предлагают различные программы сервисного обслуживания не только для своего оборудования, но и для оборудования конкурентов, если оно присутствует у заказчика.

Надо сказать, что большинство предлагаемых сегодня дистрибьюторами программ послегарантийного обслуживания имеют целью с помощью больших (до 40-50%) скидок сохранить или увеличить количество постоянных клиентов, т.е. долю компании на рынке. При этом клиентам также предлагаются различные дополнительные преимущества в виде повышенного качества обслуживания (продленная гарантия на работы, бесплатное обучение, выезд специалиста в течение суток и т.д.). Однако если провести расчет, то получится, что предложения эти не такие выгодные, как на первый взгляд. Просто вместо оплаты двух–трех ремонтов в течение года клиент платит определенные ежемесячные (или ежеквартальные или ежегодные) взносы по договору, получая за это определенную скидку при ремонте. Это своеобразная страховка. В некоторых ситуациях она может быть достаточно выгодной, но, как правило, итоговые платежи за год примерно одинаковы – что с договором, что без договора. Наличие договоров, тем не менее, дает компании–дистрибьютору стабильный постоянный доход и гарантию, что заказчик при возникновении неисправности обратится именно к ней в ожидании обещанной скидки, а не к конкуренту. Я считаю, что наличие различных программ послегарантийного обслуживания в определенном смысле может быть индикатором жизнеспособности компании. Если в кризис компания не предпринимает никаких шагов для удержания своих клиентов (не говоря уже о привлечении клиентов компаний–конкурентов), то вряд ли у такой компании есть будущее. Как говорил легендарный председатель совета директоров General Electric Джек Уэлч: «Изменитесь -  или умрете». И справедливость этой фразы не раз была доказана в бизнесе.

На основании проведенного анализа можно сделать заключение, что возможным вариантом дальнейшего развития ситуации на рынках продаж и сервисного обслуживания оборудования в случае продолжительного кризиса будет их дальнейшая монополизация. Те компании, которые переживут кризис, захватят долю рынка своих менее удачливых конкурентов, заключат договора с их поставщиками и клиентами. В конечном итоге на рынках продаж и сервисного обслуживания импортного металлообрабатывающего оборудования останутся 4-5 компаний-дистрибьюторов, которые и поделят их между собой. Такой сценарий я считаю достаточно негативным в первую очередь для небольших российских компаний, приобретающих или эксплуатирующих импортное оборудование для металлообработки.
Но возможен и другой вариант развития событий, связанный с появлением на рынке профессиональных сервисных компаний. В пользу этого сценария можно привести несколько аргументов.

Во–первых, на монополизированном рынке расценки на любой продукт всегда выше, как и прибыль компаний, которые на нем работают. А значит, привлекательность бизнеса по ремонту и сервисному обслуживанию оборудования будет выше. На сегодняшний день прибыль от этого бизнеса не может быть сопоставима с прибылью от продаж оборудования, что и является основной причиной отсутствия на рынке профессиональных сервисных компаний, не занимающихся продажей оборудования.

Во-вторых, многие из иностранных компаний – поставщиков промышленного оборудования – конкурируют между собой и не будут сотрудничать с одним дистрибьютором.

В–третьих, вполне возможен вариант, что после кризиса некоторые из иностранных поставщиков захотят быть более независимыми от непредсказуемых российских партнеров и откроют свои торговые представительства в России. Наличие сервисных компаний, с которыми они смогут заключать договора на пуско-наладочные работы и гарантийное обслуживание облегчит для них эту задачу.

Как же должна быть организована такая сервисная компания, чтобы иметь преимущества перед сервисными подразделениями компаний–дистрибьюторов? Для начала такой компании следует ориентироваться на вполне определенный круг потенциальных клиентов. На те компании, которые ставят во главу угла соотношение цена – качество.  Качество выполняемых работ должно быть не хуже чем у дистрибьюторов, а значит, к выполнению работ должны привлекаться квалифицированные специалисты. Такая компания должна иметь большую региональную сеть своих представителей во многих промышленных центрах, в непосредственной близости от потенциальных клиентов. Сотрудники компании должны быть стимулированы на быстрое и качественное решение возникающих у клиентов проблем, поддержание с ними постоянного контакта и хороших рабочих отношений. При этом у компании не должно быть больших постоянных затрат, должны жестко контролироваться расходы и предприниматься все необходимые меры по уменьшению стоимости работ для заказчика. Чтобы реализовать все эти условия, необходима грамотная, понятная и отлаженная схема управления.

В некотором смысле образцом построения бизнеса для такой сервисной компании могут быть, например, DHL или McDonald's. Эти компании давно и успешно работают не только в России, но и во всем мире. Практика показывает, что использование западного подхода к организации бизнеса в нашей стране может быть очень полезным. Перспективными для России могут оказаться такие уже достаточно развитые на западе направления как аутсорсинг и работа сотрудников вне офиса. Например, в Финляндии очень распространена система, при которой сервис–инженер продает часть своего рабочего времени разным компаниям. В компании IBM большая часть сотрудников имеет свободный график работы. Более 40 миллионов человек в США уже сегодня работают по принципу home base т.е. фактически находятся дома при необходимости выезжая в командировки и используя для связи телефон и Интернет. Россия сегодня еще отстает от этих общемировых тенденций. Но предпосылки к изменениям все-таки видны. В компании Rus Service Union мы стремимся использовать проверенные на практике  достижения современного подхода к организации бизнеса. Я уверен, что будущее принадлежит компаниям эффективным, отвергающим стереотипы, гибким и максимально лояльным к своим клиентам.

Отдел маркетинга и рекламы ООО "Рус Сервис Юнион"

Москва, 2019 г.